创业伙伴，很多都说难找。其实，我们任何人成长过程中，需要伙伴。可以从小的做起，夫妻之间，一阴一阳谓之道可以相互扶持辅佐，这也是一种创业型组织。当然，做到一定规模，往家族企业发展，夫妻之间还是依然可以共事。为了吸纳更多合伙人和创业人，当然后期涉及到组织架构和运营模式上迭代更新。事情由小到大，都有一个过程。
创业合伙人管理理念就是逐步筹集创业所需的合伙人、资金、资源，围绕企业价值链的有效构建提供组织和人力服务，强化合伙信任关系，持续打造生存能力。创业合伙人管理首先是创业管理，然后才是合伙人管理。创业合伙人管理，首先，要与创业阶段定位相配称，提供组织和人力服务，其次，要与创业职能相配称，打造与价值链上不同职能相适应的创业合伙人团队。从企业价值链构建视角，创业阶段需要构建企业策划、产品研发、生产运营、渠道营销等主要价值链职能。与这些职能相配称的企业合伙人分别是创始人、产品创始合伙人、运营创始合伙人、营销创始合伙人，以及与这些职能相配称的运营团队和管理团队。为此，有必要将企业生命周期、企业价值链构建、创业合伙人管理融合凝聚，开展系统思考和深度研究。创业初期，企业首先需要筹人，打造由合伙人组成的创业团队。团队的核心是创始人，其次是创始合伙人团队，最后是团队员工。在创业初期，创始人必须承担创始合伙人招募职能，创始合伙人团队也要承担各自团队员工的招募职能。其次是筹款，企业创业初期需要一定规模的启动资金，创始人必须带头规模出资，带动创始合伙人团队合理出资，并进一步带动团队员工自愿出资。只有这样，才能在创业初期筹集到一定规模的创业资本，并以此为基础更好地吸引外部投资人出资。最后是筹资源，企业创业初期，需要构建一条完整的价值链。而企业从0到1，必然需要筹集客户端资源、供应端资源及管理端资源，这种资源可以是创始人过去积累的，也可以是创始合伙人团队所拥有的，还可以是外部投资人带入的。
创业合伙人管理方法论就是遵循外部有效性和内部一致性原则，构建企业价值链运营管理体系与创业合伙人管理体系，系统推进企业成功创建。成功的创业合伙人管理体系的建立、运营和维护依赖有效的“诚信”文化建设。诚信文化主要体现在筹人、筹款、筹资源三项运营元素。在筹人方面，要筹集价值观相同、能力不同的创业合伙人组合，共同开创全新事业。在筹款方面，要用未来价值筹集创业初期所需资金，共同承担投资风险。在筹资源方面，筹集支持创业产品和服务的客户端资源、供应端资源、管理端资源，共同分享社区资源。
首先是创始人，创始人自己要全面客观评估自己是否有能力牵头开创一项事业、架构一个企业，以及自己适合开创哪方面事业、创建哪种模式企业。在明确自己牵头创业及定位事业领域之后，创始人要按照自身特性和事业领域特性，着手招募产品创始合伙人、运营创始合伙人、营销创始合伙人，同时筛选外部投资人和社区资源共享者。
其次是创始合伙人，产品创始合伙人要具有成熟的产品规划、产品定义及产品开发经验和运作能力，适当招募一些愿意投资入股的骨干和员工，以及少量外部兼职设计和研发专家，尽力控制短期人力成本。运营创始合伙人要具有成熟的产能规划建设、生产运营管理、供应链采购及仓储物流管理经验和运作能力，适当招募一些愿意投资入股的骨干和员工，以及少量外部兼职供应链和质量专家，尽力控制短期人力成本。营销创始合伙人要具有成熟的营销规划、渠道推广、客户开发及客户服务经验和运作能力，适当招募一些愿意投资入股的骨干和员工，以及少量外部兼职营销策划和市场推广专家，尽力控制短期人力成本。创始合伙人宜精不宜多，都要具有独立组队、独立带队、独立激励约束队伍的能力。最后是投资人，创始人要负责投资规划和融资规划，要负责寻找对创业有资金支持和其他资源支持的天使投资人、战略投资人、财务投资人。创始人筛选的投资人，宜精不宜多，要支持创始人及其团队掌控企业，要关注企业的长期投资价值。创始人要负责设计有效的股份分利和贡献分利、短期分利和长期分利、增量分利和存量分利等分配机制。
首先是创始人，创始人最好是财务自由，至少要投入一定规模的创业启动资金，能够支付事业开创早期所需。早期加入的产品创始合伙人、运营创始合伙人、营销创始合伙人也要投入一定规模的创业启动资金，既表明信心，又表明决心。创始合伙人招募的下属团队骨干及员工，自愿投入不同规模的资金入股，一方面扩大创业启动资金及早期运营资金规模，一方面增强企业凝聚力、员工责任感，减少管理成本。
其次是创始合伙人，产品创始合伙人要根据自己的经济状况和企业资金需求，特别是自身岗位内涵的职责要求，投资适当规模资金获取股份，在创业合伙人团队内部获取相应的话语权，承担相应责任。运营创始合伙人也要根据自己的经济状况和企业资金需求，特别是自身岗位内涵的职责要求，投资适当规模资金获取股份，在创业合伙人团队内部获取相应的话语权，承担相应责任。由营销职能特点所决定的，营销合伙人的主要贡献跟经营收入关联度最高，其激励也以经营性激励为主、资本性激励为辅，所以在股权投资规模上可以比产品创始合伙人、运营创始合伙人稍低一些。最后是投资人，创始人负责分阶段引入天使投资人、战略投资人、财务投资人，通过A轮、B轮甚至更多轮次的投资人投资入股。在各类股东按照资金投入获得股份之外，最好按照AB股、一致行动、投票权委托、持股平台等制度性安排保证创始人以及创始合伙人团队获得更大的投票权，以按照企业创立宗旨有效掌控企业。
首先是客户端资源，营销创始合伙人，要负责招募种子用户和战略用户，并能够协调一致地服务好企业初创阶段招募的种子用户和战略用户。营销创始合伙人还要亲力亲为地筹集企业营销链构建所需的外部资源，包括渠道分销商、终端零售商及市场推广所需媒介资源、其他营销外协单位。外部资源的获取以战略联盟、经营合作为佳。
其次是供应端资源，产品创始合伙人还要亲力亲为地筹集企业产品链构建所需的外部资源，包括产品零部件供应商、产品研发及测试所需基础设施、其他研发外协单位及专家顾问。外部资源的获取以战略联盟、经营合作为佳。运营创始合伙人还要亲力亲为地筹集企业供应链构建所需的外部资源，包括产品零部件供应商、产品生产外包所需工厂基地、其他生产及物流外协单位。外部资源的获取以外包服务、经营合作为佳。最后是管理端资源，创始人，要在创业伊始，根据外部需求和机会、自身资源和能力，明确规划一个主要面向未来主流需求的事业领域，坚定使命、愿景及价值观，设计商业模式和投融资模式，招募创始合伙人团队，及时打造有效的创业文化。创始人要负责聘任战略营销、投资财税、人力组织、法务风控、信息数据等外部专家，尽力控制短期人力成本。产品创始合伙人，要在加盟伊始，负责参照创始人的使命、愿景、价值观及战略规划，选择一个当下可以服务现有利基市场需求的产品和服务组合，负责分阶段推进产品规划、研发、测试、推广等产品管理模块的资源获取和能力建设，能够协调一致地服务好企业初创阶段的产品开发和客户推广。运营创始合伙人，要在加盟伊始，负责参照创始人的使命、愿景、价值观及战略规划，以当下产品规划为导向，负责制定以近期为主、兼顾长远的供应链规划，负责分阶段推进产能、采购、仓储、物流、质量等供应链管理模块的资源获取和能力建设，能够协调一致地服务好企业初创阶段的产品工程化开发、小批量试制生产。营销创始合伙人，要在加盟伊始，负责参照创始人的使命、愿景、价值观及战略规划，以当下产品规划为导向，负责战略用户、种子用户的选拔和服务，负责分阶段推进渠道、终端、市场、客服等营销链管理模块的资源获取和能力建设。创始人则要亲力亲为地参与筹集企业价值链构建所需的各项外部资源，包括客户端资源、供应端资源、管理端资源，外部资源的获取可以采取出资采购、战略联盟、经营合作、股权债权等多种方式获取。
